¿Qué tanto sirvió el Gobierno Corporativo en el caso de EPM?

Los hechos infortunados que salieron a la luz tras el desastre presentado en Hidroituango en 2018, pusieron a EPM en la palestra pública y desde entonces, casi permanentemente se ha mencionado el Gobierno Corporativo. Se supone que estas buenas prácticas preservan a una empresa de malos manejos o de malos resultados. Tanto el alcalde Quintero como sus contrapartes, lo han esgrimido entre sus argumentos en disputa. Lo cierto es que los malos sucesos conocidos ahora, en torno a la empresa y no solo al proyecto, ocurrieron aun cuando estaba en plena vigencia el Gobierno Corporativo sin que nadie de su Junta o de los Alcaldes anteriores se hubieran quejado al respecto, hasta que empezara la campaña del actual Alcalde. Y entonces, ¿no tuvieron las prácticas del Gobierno Corporativo el alcance previsto? ¿no era EPM el modelo a mostrar, incluso internacionalmente por parte de la CAF? Es necesario comprender esto para que no se desvirtúe la empresa pública completamente (en general), y para encontrar nuevas medidas complementarias que protejan esas instituciones hacia el futuro.

Las prácticas recomendables conocidas como Gobierno Corporativo surgieron en la década del 70, después de la debacle de Penn Central, 6ª empresa más grande de USA en su momento y después de una fusión de 3 grandes empresas de ferrocarriles que fue accidentada y se salió del plan que habían trazado para su integración (Dinero en imagen, 2019). Pero los casos más sonados y directos fueron los de ENRON en 2001 y Worldcom en 2002. En ENRON se encontraron prácticas corruptas de registro contable de la administración, que estaban ocultas para su directorio y para los accionistas, y mientras más de 10,000 millones de dólares se esfumaban en secreto, la compañía era reconocida como un gran ejemplo para el empresariado norteamericano. Su caso se amplificó porque en su desastre arrastró a la importantísima Arthur Andersen, una compañía de 100 años de gran tradición en auditoría y asesoría contable; se concluyó que se hacía la de la vista gorda ante la “presión” de los administradores de su auditada (La Vanguardia, 2016). En el caso de Worldcom, una auditoría interna reveló que contabilizaron en forma irregular gastos y fue acusada por fraude; al declararse en quiebra, sus accionistas perdieron cerca de 180.000 millones de dólares y al menos 20.000 personas se quedaron sin trabajo (Piranirisk, 2020).

Ambas empresas eran verdaderos ejemplos empresariales, al igual que EPM lo era desde el sector público para nosotros hasta hace muy recientemente, tal como lo registró en 2015 un informe de la CAF en el que señalaba “una de las mayores corporaciones estatales de América Latina” y “referente para el Modelo de Gobierno Corporativo del Conglomerado Público” (Gobernabilidad de las ciudades, Gobierno Corporativo al servicio de la eficiencia y los resultados de Empresas y Agencias Públicas. El caso de Medellín, Colombia, CAF, 2015).

Basado en el modelo Withehall de formación de líderes, y de normas desarrolladas en Inglaterra para mejorar el funcionamiento de las empresas públicas a partir de la denominada “boardization” para lograr su despolitización, la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) publicó lo que denominó buenas prácticas de Gobierno Corporativo por primera vez en 1999. En ese año, en forma simultánea estaban en desarrollo los casos de ENRON y Worldcom.

En su documento actual, “Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del G20” (CAF, 2016), se pueden observar los principios en que se funda: Proteger los derechos de accionistas; Asegurar el tratamiento equitativo para todos los accionistas, incluyendo a los minoritarios y a los extranjeros; Todos los accionistas deben tener la oportunidad de obtener una efectiva reparación de los daños por la violación de sus derechos; Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación activa entre ellas y las sociedades en la creación de riqueza, generación de empleos y logro de empresas financieras sustentables; Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la empresa, incluyendo la situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su administración;  finalmente,  Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de administración y las responsabilidades del Consejo de Administración con sus accionistas.

Haciendo una síntesis, la misión principal de las buenas prácticas de Gobierno Corporativo en las empresas privadas y mixtas es asegurar que los pequeños accionistas tengan voz y voto suficiente para defender sus derechos pese a que los mayoritarios quisieran imponer su mayor participación en decisiones que los pudieran afectar.

No es el caso de EPM en donde el único Accionista es la ciudadanía de Medellín (aquí le diré “el accionista primario”), representada por el Alcalde. Y la Junta se compone del Alcalde como presidente y 5 miembros que nombra libremente, que se supone que son independientes, y otros tres, que escoge el Alcalde provenientes de los Comités de Desarrollo y Control Social de los Servicios Públicos Domiciliarios para que los usuarios queden representados (EPM.com.co). Con lo cual, la integración más importante que tendría esa Junta sería la de tener miembros realmente independientes al Alcalde para defender los derechos de los ciudadanos. Se supone que el Alcalde los nombra así, pero no intenta manejarlos.

Si se tienen en cuenta las acusaciones del Alcalde Quintero desde su campaña, una élite empresarial había logrado gran influencia en la empresa, y que pese a presentarse al menos dos problemas sistemáticos, ni los Alcaldes anteriores ni los miembros cuasi permanentes de la Junta, muy relacionados con esa élite empresarial (que incluso algunos tuvieron una puerta giratoria en sus empresas), manifestaron su no conformidad. Recordando también que esa misma élite empresarial tiene normalmente una enorme influencia para la elección del Alcalde (salvo en la última contienda electoral en la que salió favorecido el Alcalde actual), se podría pensar que todos estaban de acuerdo.

Los dos problemas sistemáticos eran la repetición de contratistas, algunos vinculados a la élite empresarial mencionada, que repetían los contratos pese a sobrecostos muy considerables en las enormes obras y que terminaba asumiendo la empresa, y el hecho de que EPM, pese a ser un líder indiscutible en la generación eléctrica, tanto nacional como regional, hubiera descuidado su participación en el florecimiento y auge de las nuevas energías limpias (solar y eólica) y en cambio sí surgiera por parte del Grupo Empresarial Antioqueño una gran empresa que va “sol en cubierta y viento en popa”. De ser ciertas las acusaciones del Alcalde Quintero, resultaría muy difícil entender que no hubiera habido serios conflictos de interés de los miembros de la Junta de EPM tan relacionados con el grupo empresarial y por tantos años.

Bajo este último supuesto, pudiera no haber habido violación al Gobierno Corporativo. No fue un caso en que la Administración le ocultara información a la Junta o al Accionista, que en todo caso sería delito, ni al parecer fue que no hubiera habido las debidas relaciones y trasparencia entre Alcaldes y Junta. Así las cosas, se podría concluir que el Gobierno Corporativo no sirve para prevenir nada de lo ocurrido.

Es recomendable entonces que se haga una revisión estructural por parte de organizaciones internacionales, gobiernos y ciudadanos de cómo asegurar la independencia y alternancia de miembros de la Junta, de tal forma que sí puedan representar a los Accionistas primarios, y no sean representantes de su representante (el Alcalde) porque pueden no tener la capacidad de hacer el balance necesario o ser capturados por grupos de interés. Y esos miembros no pueden tener siempre y en su mayoría una relación estrecha con el sector empresarial, y deben provenir de varios sectores que representen a todas las clases y vertientes de ciudadanos, con la debida idoneidad para ser parte de la dirección de semejante empresa.

Este caso nos deja una duda aún más grande: si pasó en EPM, que era el modelo internacional para mostrar como el caso de éxito por excelencia de una empresa pública bien manejada, ¿qué podemos esperar de otras empresas públicas o agencias del Estado en el resto del país, que no tienen nada de modelo?

@refonsecaz –  Ingeniero, Consultor en Competitividad.

** Jorge Enrique Montoya – Ingeniero, Consultor en Contratación y Dirección de Proyectos.